产品需求管理流程(需求管理5个过程)

2020-06-13 13:45

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    笔者在前文《关于洞察挖掘技术产品市场需求的思考与总结》中介绍了收集和挖掘需求的方法。本篇将接前文,介绍在获取到一些社会需求分析之后,如何可以进行学习需求信息管理?
    产品需求的工作流程管理方法
    在相对成熟的产品团队里,需求信息管理是产品经理的核心企业工作内容之一,团队内可使用云协作类的应用系统软件可以进行协作管理。我们从以下几个问题方面来讨论需求分析管理:
    一、需求方案初判
     作为产品经理,在沟通需求时,需要对需求的实现计划,消耗的成本和资源,预期的效果,是否有实现同一目标的低成本替代方案,即需求计划的初始判断。
    举一个案例:
    离活动开始只有3天时间,一个客户部门建议增加一个需求: 活动当天,做一个购买包,再加1元将给会员打折活动。
    分析当时的客观情况:
    前,在满负荷的开发周期后端开发人员来说,更难以移动的人暂时支持需求的新增加的;以前的订单系统不支持在同一时间购买的包和会员在以前没有考虑类似的这种需求性扩张的顺序,服务器有一定的发展,客户端也需要制定适应和在线更新版本,产品,设计,开发,测试,审计一共只有三天的时间发行;上线该业务需要,可产生收入预期暂时不清楚。
    综合分析来看,如期实现中国这个社会需求的难度较高。那么有没有替代方案设计可以得到满足该部门的需求呢?
    通过通信再次获悉,该部门计划活动的参与用户群将有一个电话和微通道沟通,通过电话,只要员工在一天沟通,以确认用户购买的促销方案,派遣公司的微通道的二维码收集,允许用户扫描码支付$ 1后,由该工作人员在用户打开在后台批次。
    换用了一个发展思路,便用很轻的方式进行解决了该客户管理部门的紧急需求。
     实际上,从产品的角度来看,这也是一个产品MVP。。 如果对活动进行分析,效果和成本可以很好地平衡,可以是需求,然后安排到版本的开发,这样线上的所有用户都可以购买这个促销优惠。
    在这种情况下,产品经理对产品开发资源、时间限制和替代方案的考虑是对需求的初步评估。 思考和思考每个需求的过程对需求和需要解决的问题都更有意义。
    当然,最初的印象,需要以后做一个产品经理的方案,并传达业务部门也是非常重要的。站在一起的产品和公司的角度来看是基于部门间的沟通与合作,沟通的原则,确定最高性价比的解决方案,产品和功能,以便做出更灵活的方式,以市场的反复试错,快速优化。
    二、需求优先级
    在通过市场需求的初判之后,会挡掉一些企业不合理或可以及时采取更轻的解决问题方案的需求,对于我们留下来的需求,需要进行记录进需求池。
    在记录到时候的需求,需要优先需要类别标记的游泳池,有排序的两种常用方法。一种是基于四象限法则,另一种是基于KANO模型。
    1. 四象限法则
    有些工作情况下,因为市场需求的来源和影响社会因素进行不同,在排期上总会不易协调。
     市场部需要我们配合做活动,业务部着急需要满足大客户要求,开发需要预留做加固,运营部需要解决用户投诉体验问题。
    所以有时候,对于产品经理来说,做出一个痛苦的决定,权衡利弊,考虑最合理和最有说服力的理由。
    确定四象限的最常用的方法是如图史蒂芬·柯维提出的紧迫而重要的规则,:
    产品需求的工作流程管理方法
    我们把重要和迫切的需求一直名列前茅,这一点很重要但不紧急的需求其次,再次不重要但紧迫的需求,最后是重要的非迫切需求。
    在判断需求是否具有重要时,可以通过参考如下:
    不要做,它会造成问题和负面影响。 它可以产生与战略布局相关的积极影响和效果,与核心用户利益相关,与效率、成本、收入、利润相关
    在决定需要是否紧急时,应考虑以下因素:
    不,发生了错误,并会继续这样做在短期内造成严重影响,但长期来看会有立即进行解决了很多的问题,作出了积极的影响,一段时间后,控制不好的影响可以有很好的效果2. KANO模型
    另外就是一种很常用的方法是东京理工科技大学学生教授狩野纪昭( Noriaki Kano)提出的KANO模型,是对用户信息需求进行分类和优先排序的有用工具,以分析企业用户市场需求对用户提供满意的影响为基础,体现了产品生产性能和用户自己满意程度之间的非线性相关关系。如图所示:
    KANO象限规则或模型,完全确定的优先需求。通常情况下,我们会使用P1,P2,P3,P4标记不同的优先级,P1具有最高优先级,最低P4。
    三、需求来源和负责人
    确认完需求的优先级问题之后,将需求进行记录进需求池。我个人在老师带领我们团队建设工作中,使用的需求池管理作为模版很简洁,如图所示:
     需要记录在需求池待办事项列表中的字段很重要。 我们在前一段中提到了几种不同的挖掘需求方式,加上各部门提出的多样化需求,因此需求来源更加复杂。
    当我们记录时,我们将“需求来源”广义地定义为需求的来源,或者是产品经理挖掘需求和支持需求的结论的方式。
    需求的来源和负责人的记录的需求,才能在人员变动的情况下,或更长的时间表具有外观记不清,扣除可以通过时间需求需要领导者和需求来源转载方式。
    此外,需求主要负责人需对需求从提出到设计研究开发到上线数据技术分析的全过程负责,通过一个表格也能够一目了然每一项工作具体发展需求的责任人是谁。
    四、需求排期
    我们在这里讨论的需求计划,是指尚未进入的情况下,需求的设计和开发阶段制定具体的版本。
    之后笔者在写到需求进行评审完成学习之后,交付开发的时候所描述的需求排期,指的是企业已经进入到系统设计研究开发一个阶段的需求可以实现的生产技术要素UI设计、前端开发、后端开发、测试各需要的时间管理以及学生适当并行分工的情况。
     在确认需求记录在待办列表后,产品经理需要综合产品线的全局需求优先级,调度需求,并根据发布进度计算大致的在线时间范围。
    其主要原因是: 需求涉及到企业、运营、营销等部门,往往需要根据大致的上网时间,做出提前安排和规划。 特别是连接脱机业务功能时,需要提前进行脱机部署,为在线工作做好准备。
    产品经理也需要人来参与和有关部门的发布时间表需要确认的时间来沟通,并确认沟通后,并通知邮件的形式。
    做好企业产品,从产品创新思维阶梯到工作进行流程执行都需要有适合学生自己的方法论,笔者会从建立一个思维能力框架、需求不断挖掘、需求信息管理、产品技术方案研究设计、原型系统设计、产品市场需求文档编写、UI设计、评审与会议、跟进协调开发软件测试、产品发布、数据环境分析与需求验证、数据驱动与敏捷开发的流程节点,分享他们自己的方法论,不定期更新,感谢阅读。


l来源:未知  作者:admin

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